به گزارش خبرنگار ندای گیلان از رشت،صد روز نخست مدیریت علیرضا نورانی در سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان گیلان را می‌توان در دو عبارت خلاصه کرد: “مدیریت بحران“ و “اولویت‌بندی برای توسعه“ . سازمان در این دوره، هم‌زمان با دو موج از بحران‌های ملی (جنگ تحمیلی و شهادت رهبر انقلاب) و بحران‌های استانی (آتش‌سوزی بازار رشت و معضل مزمن پسماند) روبرو بود. با این وجود، راهبرد سازمان نه انفعال، که تلاش برای “حل مسئله“ و “پایه‌ریزی یک برنامه عملیاتی“ بود. نتیجه این دوره، تهیه چندین سند راهبردی، جذب اعتبار برای حقوق کارکنان، و کشاندن پای مسائل گیلان به سطح ملی بود. رویکرد سازمان، گذار از “تخصیص‌دهنده صرف بودجه” به “اتاق فکر و هماهنگ‌کننده توسعه استان” را نشان می‌دهد.

در ۱۰۰ روز نخست، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان تهیه ۲ بسته راهبردی (اقتصاد مقاومتی ۱۰ سیاستی و مدیریت پسماند ) و ۱ سند توسعه تجارت خارجی را آغاز کرد، با برگزاری بیش از ۱۵ جلسه تخصصی و بازدید میدانی از بیش از ۱۰ پروژه عمرانی در چند شهرستان، ضمن پیگیری کاهش رشد مالیات گیلان و ابلاغ ۲۴۰۰ میلیارد ریال اعتبار متمم برای حقوق کارکنان، مسیر سازمان را از تخصیص‌دهنده صرف بودجه به نهاد برنامه‌محور و نظارت‌گر تغییر داد.

گیلان را به سرسبزی و طراوتش می‌شناسند. هر بهار، انبوه مسافران از گوشه‌وکنار ایران به این استان سفر می‌کنند تا در میان شالیزارها و جنگل‌های هیرکانی، نفسی تازه کنند. اما در پشت این پرده سبز، واقعیت‌های تلخ‌تری نیز وجود دارد؛ واقعیت‌هایی از جنس محرومیت‌های زیرساختی، چالش‌های دیرپای زیست‌محیطی و شکاف‌هایی که میان ظرفیت‌های بالقوه و وضعیت بالفعل استان فاصله انداخته است. همین دوگانگی بود که علیرضا نورانی، رئیس سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان، در نخستین اظهارنظر خود پس از تصدی این مسئولیت بر آن انگشت گذاشت و جمله‌ای را به زبان آورد که به شعار محوری صد روز آینده بدل شد: «سرسبزی گیلان مانع دیدن محرومیت‌های آن شده است.»

صد روز از آن زمان می‌گذرد. سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان گیلان، در این بازه زمانی، تلاش کرده است تا رویکردی متفاوت از صرفِ «تخصیص دهندگی بودجه» را در پیش بگیرد؛ رویکردی که در آن، «برنامه‌ریزی مبتنی بر اولویت‌ها»، «تدوین برنامه‌های اجرایی برای حل مسائل مزمن» و «هماهنگی بین‌بخشی برای پیشبرد اهداف توسعه‌ای» در مرکز توجه قرار دارد.

۱. بازار رشت؛ ورود به بحران با ابزارهای مالی و برنامه‌ای

آتش‌سوزی ۱۸ دی‌ماه ۱۴۰۴ در بازار تاریخی رشت، ۴۰۰ واحد صنفی را در ۴.۵ هکتار خاکستر کرد و ۲۶۰۰ میلیارد تومان خسارت بر جای گذاشت. سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان، با وجود آنکه مدیریت اجرایی بازسازی بر عهده استانداری و شهرداری بود، با ورود به این حوزه، نقشی کلیدی ایفا کرد. پیشنهاد کاهش  درآمدهای مالیاتی استان با استدلال کاهش توان پرداخت بازاریان، پیگیری برای اختصاص ردیف بودجه ملی، و مشارکت در طراحی سازوکار پرداخت تسهیلات بانکی و خسارت بیمه، اقداماتی بود که در این صد روز دنبال شد تا مسیر بازسازی این نماد اقتصادی هموارتر شود.

۲. راه‌های گیلان؛ از تعدد تا اولویت

استان گیلان، با برخورداری از بیش از ۱۱ هزار کیلومتر راه، بالاترین تراکم جاده‌ای را در هر ۱۰۰ کیلومترمربع در کشور دارد. این آمار، در نگاه اول، یک نقطه قوت به حساب می‌آید. اما تصویر واقعی، پیچیده‌تر از این اعداد است. بسیاری از این محورها، با ظرفیت تردد ۲۵ هزار خودرو طراحی شده‌اند، اما اکنون بار ترافیکی‌ای معادل ۹۰ هزار تردد را تحمل می‌کنند. نتیجه این شکاف میان ظرفیت و تقاضا، کاهش شدید ایمنی، افت کیفیت آسفالت، و افزایش سوانح جاده‌ای است. هزینه‌های ساخت و نگهداری راه در گیلان نیز به دلیل قیمت بالای تملک زمین، محدودیت‌های زیست‌محیطی، کمبود مصالح و ضرورت اجرای شمع‌های عمیق به سبب بالا بودن سطح آب‌های زیرزمینی، به مراتب از میانگین کشوری فراتر است.

در این صد روز، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان تلاش کرد تا از کلی‌گویی‌های مرسوم در این حوزه فراتر رود. نخستین گام، ورود به مصداق‌ها و اولویت‌بندی پروژه‌های راه بر اساس معیارهای فنی و اقتصادی بود. جلسه‌ای تخصصی با حضور معاونین سازمان، مدیران کل راه و شهرسازی، راهداری و حمل‌ونقل جاده‌ای، راه‌آهن شمال ۲ و شرکت توسعه زیربناهای حمل‌ونقل برگزار شد تا یکایک طرح‌های ملی و استانی حوزه راه، بر اساس چهار شاخص نیازهای ترانزیتی، اقتصادی، گردشگری و ترافیکی» رتبه‌بندی شوند. این اقدام، که در ادبیات برنامه‌ریزی توسعه «مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها» (Project Portfolio Management) نامیده می‌شود، مبتنی بر این اصل است که در شرایط کمبود منابع، باید سرمایه‌گذاری‌ها را به سمت پروژه‌هایی هدایت کرد که بیشترین هم‌راستایی را با اهداف استراتژیک دارند.

گام دوم، تغییر ادبیات مطالبه‌گری استان بود. رئیس سازمان در این جلسه و دیدارهای مرتبط، صراحتاً اعلام داشت که «حق مردم گیلان، راه‌های بهتر است» و اینکه «وزارت راه و سازمان راهداری باید نگاه جدیدی به گیلان داشته باشند». اما این مطالبه، با پشتوانه آماری و نقشه راه اولویت‌بندی‌شده همراه بود. به جای تقاضای کلیِ «افزایش بودجه»، بر «تناسب بودجه با هزینه‌های واقعی» و «نقش ملی راه‌های گیلان در ترانزیت و تجارت خارجی کشور» تأکید شد. به این ترتیب، سازمان می‌کوشد مسیر توسعه زیرساخت‌های ارتباطی استان را از مرحله گله‌مندی به مرحله چانه‌زنی کارشناسی ارتقا دهد.

۳. پسماند؛ از بحران لاینحل تا برنامه اجرایی

اگر از هر شهروند گیلانی درباره بزرگ‌ترین چالش زیست‌محیطی استان بپرسید، پاسخ بی‌درنگ «پسماند» خواهد بود. بحرانی که دهه‌هاست با آن دست‌به‌گریبانیم و با وجود تلاش‌های مقطعی، همچنان لاینحل مانده است. ارقام، خود گویای عمق فاجعه است: تولید روزانه بیش از ۲۵۰۰ تن زباله در استان، انباشت آن تا ارتفاع ۱۰۰ متر در سایت دفن سراوان، و نفوذ شیرابه‌های سمی به آب‌های زیرزمینی و اراضی کشاورزی. این در حالی است که چارچوب‌های علمی بین‌المللی، نظیر سلسله‌مراتب مدیریت پسماند اتحادیه اروپا (Waste Framework Directive)، دفن زباله را آخرین گزینه و کاهش تولید، بازآفرینی و بازیافت را در اولویت قرار می‌دهند.

اقدام سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان در این صد روز، عبور از مرحله «توصیف بحران» و ورود به فاز «طراحی مداخله» بود. اولین و شاید مهم‌ترین گام، تغییر گفتمان از «دفع زباله» به «مدیریت اقتصادی پسماند» بود. رئیس این سازمان در جلسات مختلف، با بیان اینکه «پسماند، یک کالای اقتصادی است»، پنجره تازه‌ای را به روی این موضوع گشود؛ نگاهی که در آن، زباله نه یک تهدید صرف، که یک منبع بالقوه برای بازیافت، تولید کمپوست و حتی تولید انرژی دیده می‌شود.

در گام بعد، سازمان اقدام به برگزاری سلسله نشست‌های تخصصی با حضور تمامی ذی‌نفعان کرد؛ از مدیران کل محیط زیست، آب منطقه‌ای و منابع طبیعی گرفته تا شهرداران شهرهای درگیر، معاون عمرانی استانداری و کارشناسان سازمان. حاصل این جلسات، تدوین چارچوب یک «بسته اجرایی  مدیریت پسماند و فاضلاب استان گیلان» بود. این بسته، برخلاف برنامه‌های کلی پیشین، به سطح «اقدام» ورود کرده است: احصای ۴۰ تا ۵۰ اقدام اجرایی مشخص، تعیین دستگاه متولی برای هر اقدام، برآورد اعتبارات مورد نیاز، و زمان‌بندی اجرا. هم‌چنین، قرار بر این شد که این بسته، پس از نهایی‌سازی و تصویب در شورای برنامه‌ریزی و توسعه استان، برای جذب اعتبارات ملی به سازمان برنامه و بودجه کشور ارسال شود. بازدید میدانی از لندفیل سراوان و تهیه مستند ویدیویی از وضعیت موجود نیز، همگی بخشی از همین راهبرد برای افزایش حساسیت عمومی و مسئولیت‌پذیری نهادی بود.

۴. ساخت مجتمع اداری؛ تجمیع برای خدمت‌رسانی بهتر

یکی از معضلات مزمن شهروندان گیلانی، پراکندگی شدید ساختمان‌های اداری در سطح شهر رشت و متعاقب آن، سرگردانی مردم برای پیگیری امور خود است. این پراکندگی، علاوه بر تحمیل هزینه‌های مالی و زمانی به شهروندان، به افزایش ترددهای غیرضروری درون‌شهری و به تبع آن، تشدید ترافیک و آلودگی هوا دامن می‌زند. تجارب جهانی در حوزه «دولت الکترونیک» و «پنجره واحد خدمات دولت» نشان می‌دهد که تجمیع فیزیکی ادارات در یک مجتمع متمرکز، گامی مؤثر در جهت افزایش رضایت‌مندی ارباب رجوع و کاهش هزینه‌های عمومی است.

بر همین اساس، موضوع احداث مجتمع اداری استان گیلان در این صد روز به صورت جدی در دستور کار سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی قرار گرفت. نخستین گام، که در دیدار سرپرست سازمان با مدیرکل منابع طبیعی و آبخیزداری گیلان مطرح شد، جانمایی زمین مناسب برای این مجتمع بود. بر اساس گزارش‌های موجود، قطعه زمینی از منابع طبیعی استان برای این منظور اختصاص یافته و مراحل اولیه اداری و کارشناسی آن در حال انجام است. چشم‌انداز این طرح، ایجاد یک سایت اداری مدرن با معماری متناسب با اقلیم و فرهنگ گیلان است که بتواند با تجمیع ادارات پرمراجعه، ضمن سهولت دسترسی مردم، از حجم ترددهای زائد شهری بکاهد. این پروژه، هرچند در مراحل مقدماتی خود به سر می‌برد، اما جهت‌گیری آن حاکی از نگاهی است که «خدمت به مردم» را نه در شعار، که در تسهیل همین رفت‌وآمدهای روزمره جست‌وجو می‌کند.اقدامی که تاکنون مورد توجه نبوده است.

۵. نظارت میدانی؛ سازمانی که منتظر گزارش نمی‌ماند

یکی از تغییرات ملموس در رویه سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان در این دوره، پویایی در نظارت و بازدیدهای میدانی از پروژه‌های عمرانی بوده است. در رویه‌های مرسوم اداری، نظارت بر پیشرفت پروژه‌ها عمدتاً از طریق دریافت گزارش‌های مکتوب از دستگاه‌های اجرایی صورت می‌گیرد؛ فرآیندی که گاه با تأخیر، عدم دقت، یا حتی ارائه تصویری غیرواقعی از وضعیت پروژه همراه است. در این صد روز اما، رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی گیلان تلاش کرده است با حضور مستقیم در محل اجرای طرح‌ها، هم در جریان واقعیات قرار گیرد و هم با ایجاد پویایی، دستگاه‌های مجری را به پیشبرد سریع‌تر کارها ترغیب کند.

این بازدیدها حوزه‌های متنوعی را در شهرستان‌های مختلف استان پوشش داده است. این امر نشان‌دهنده عزم سازمان برای ورود مستقیم به صحنه اجرا و احصای موانع از نزدیک است. این رویکرد، که می‌توان آن را «نظارت فعال» نامید، به سازمان امکان می‌دهد تا پیش از آنکه مشکلات یک پروژه به مرحله بحران برسد، برای رفع آن‌ها چاره‌اندیشی کند.

۶. حمایت از سرمایه‌گذاران؛ مردمی‌سازی اقتصاد در عمل

اگر «مردمی‌سازی اقتصاد» به عنوان یکی از ارکان اقتصاد مقاومتی در اسناد بالادستی مورد تأکید قرار گرفته، تحقق آن در گرو ایجاد فضایی امن و جذاب برای سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است. سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان در این صد روز، تلاش کرده است تا این مفهوم را از سطح شعار به عرصه عمل بیاورد.

در این راستا، دیدار و گفت‌وگوی مستقیم با سرمایه‌گذاران بخش خصوصی در دستور کار قرار گرفت.رئیس سازمان ضمن استماع مسائل و دغدغه‌های  فعالان اقتصادی در بازدیدهای میدانی، صراحتاً اعلام داشت که «از سرمایه‌گذاران بخش خصوصی در گیلان استقبال و حمایت می‌شود».

این حمایت، صرفاً کلامی نماند و در برگزاری جلسات شورای گفتگوی دولت و بخش خصوصی با حضور استاندار و فعالان اتاق بازرگانی، به شکل نهادی دنبال شد. در این جلسات، مقرر گردید موانع اداری، بانکی و تأمین مواد اولیه برای تولیدکنندگان به حداقل ممکن کاهش یابد. همچنین، تأکید بر «لزوم بهبود نسبت تسهیلات به سپرده بانکی برای حمایت از تولید» ، با توجه به شکاف موجود میان مانده سپرده‌ها (۲۶۰ همت) و مانده تسهیلات (۱۶۱.۵ همت) در استان، نشان‌دهنده ورود سازمان به مسائل ساختاری تأمین مالی تولید است.

۷. گردشگری و هتلینگ؛ زیرساخت‌های یک صنعت درآمدزا

گیلان، با جاذبه‌های طبیعی کم‌نظیر، همواره یکی از مقاصد اصلی گردشگری ایران بوده است. ورود میلیون‌ها مسافر در فصول مختلف سال، اگرچه رونقی مقطعی به بازار استان می‌بخشد، اما فقدان زیرساخت‌های اقامتی استاندارد، مانع از آن شده که این ظرفیت عظیم به یک منبع درآمد پایدار برای استان تبدیل شود. گردشگری بدون اقامت، نوشدارویی است که پس از مرگ سهراب می‌آید؛ مسافر می‌آید، خیابان‌ها را شلوغ می‌کند، اما از چرخه اقتصادی استان، سهمی اندک می‌برد و می‌رود. ریشه این معضل، در نبود هتل‌ها و مراکز اقامتی باکیفیت نهفته است.

در این صد روز، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان با درک این شکاف، توسعه زیرساخت‌های گردشگری و به‌ویژه هتلینگ را در دستور کار قرار داد. رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی گیلان در دیدار با مدیرکل میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی استان، با صراحت بر «لزوم توسعه هتل‌های پنج ستاره در شهر رشت» تأکید کرد و «گردشگری سلامت» را نیز به عنوان یک ظرفیت بالقوه و مغفول مانده در استان مطرح نمود.

این تغییر نگاه، از گردشگریِ عبوری و تفننی به گردشگریِ صنعتی و درآمدزا، می‌تواند زمینه‌ساز سرمایه‌گذاری‌های کلان، ایجاد اشتغال و ارتقای برند گیلان در سطح ملی و بین‌المللی باشد. همچنین در بسته ۱۰ سیاستی اقتصاد مقاومتی استان نیز «تکمیل و بهره‌برداری از ۵۰ طرح گردشگری نیمه‌تمام» و «توسعه هدفمند بوم‌گردی با مشارکت جوامع محلی» به عنوان اقدامات اجرایی پیش‌بینی شده است.

۸. اقتصاد؛ از مقاوم‌سازی تا تجارت خارجی

به موازات پرداختن به بحران‌های فوری، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان در این صد روز، حوزه اقتصاد را با رویکردی میان‌مدت و بلندمدت مورد توجه قرار داد. دو محور اصلی در این حوزه قابل رصد است:

نخست، عملیاتی‌سازی شعار سال و مفهوم اقتصاد مقاومتی در مقیاس استانی. در اولین جلسه شورای برنامه‌ریزی و توسعه استان در سال ۱۴۰۵، سازمان یک بسته جامع ۱۰ سیاستی را برای تحقق اقتصاد مقاومتی در گیلان ارائه کرد.

محورهایی نظیر «امنیت غذایی و پایداری معیشت»، «تقویت تولید و رفع موانع سرمایه‌گذاری»، «تسهیل و توسعه تجارت خارجی»، «مردمی‌سازی اقتصاد»، «ارتقای بهره‌وری» و «توسعه اقتصاد دانش‌بنیان»، هرکدام با چند اقدام اجرایی مشخص همراه شدند.

از رصد مستمر کالاهای اساسی و برنامه‌ریزی برای تأمین نهاده‌های تولید از مسیر کریدور شمال-جنوب گرفته تا فعال‌سازی تعاونی‌های راکد مرزنشینان و تکمیل طرح‌های گردشگری نیمه‌تمام، همگی در این بسته دیده شد. همچنین در همین چارچوب، ایده‌های نوآورانه‌ای چون «بررسی راه‌اندازی مرکز آموزش‌های تخصصی هوش مصنوعی در گیلان» نیز در دیدار با مدیران آموزش فنی و حرفه‌ای مطرح گردید تا اقتصاد استان، از همین امروز، با روندهای جهانی پیوند بخورد.

دومین محور، برنامه‌ریزی هدفمند برای توسعه تجارت خارجی بود. موقعیت استراتژیک گیلان با دسترسی به آب‌های آزاد از طریق بندر انزلی، کاسپین و آستارا، مرزهای زمینی فعال، و قرار گرفتن در مسیر کریدور شمال-جنوب، ظرفیتی کم‌نظیر برای استان است. سازمان مدیریت، با برگزاری جلسات تخصصی با گمرکات، بنادر، منطقه آزاد، راه‌آهن، صمت، و نمایندگی وزارت امور خارجه، فرآیند تدوین«سند توسعه تجارت خارجی استان گیلان» را کلید زد.

هدف از تدوین این سند، ایجاد انسجام میان دستگاه‌های متولی، هدف‌گذاری بازارهای صادراتی، بهبود زیرساخت‌های گمرکی و مرزی، و تسهیل فرآیند ترانزیت کالا عنوان شده است. در این جلسات، رئیس این سازمان با تأکید بر اینکه «توسعه زیرساختی از اصلی‌ترین حلقه‌های زنجیره ترانزیتی است»، بار دیگر پیوند میان اولویت‌های عمرانی (راه، بندر و ریل) با اهداف اقتصادی را برجسته ساخت.

۹. پشتیبانی مالی و منابع انسانی در شرایط بحرانی

یکی از فصول مهم این صد روز، مدیریت مالی و اداری استان در شرایطی بود که کشور، هم‌زمان با جنگ تحمیلی واجد التهابات اقتصادی شدید بود. در چنین فضایی، حفظ ثبات در بدنه اجرایی دولت و اطمینان‌بخشی به کارکنان، یک ضرورت بود. سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان در این زمینه، دو اقدام قابل اشاره انجام داد:

نخست، اطمینان‌بخشی در خصوص پرداخت حقوق و مزایای کارکنان دستگاه‌های اجرایی بود. سازمان مدیریت گیلان در تاریخ ۱۲ اسفند ۱۴۰۴ با صدور اطلاعیه‌ای اعلام کرد که «حقوق اسفندماه کارکنان دستگاه‌های اجرایی استان گیلان به‌موقع و در زمان مقرر پرداخت می‌شود». این وعده، در روزهای پایانی سال محقق شد.

دوم، تأمین و تخصیص اعتبار متمم برای افزایش پرداختی‌های پرسنلی بود. بر اساس گزارش‌ها، اعتباری بالغ بر ۲۴۰۰ میلیارد ریال برای ۲۲ دستگاه اجرایی مشمول اعتبارات هزینه‌ای استانی ابلاغ شد. رئیس این سازمان، این اقدام را در سال‌های اخیر «کم‌نظیر» خواند و آن را حاصل اعتماد و تدبیر در سطوح ملی و استانی دانست. هم‌زمان، تمهیدات لازم برای تنظیم ساعت کاری و دورکاری کارکنان در شرایط جنگی نیز اتخاذ شد. در کنار این، ثبت رکورد 100درصدی تحقق درآمدهای عمومی مصوب استان نیز نشان داد که تیم مدیریت اقتصادی استان، حتی در شرایط غیرعادی، توانسته است فرآیندهای مالی خود را با جدیت دنبال کند.

10-احیای پیوند نهادی سازمان مدیریت و استانداری؛ هم‌افزایی کارشناسی و حاکمیتی

یکی از عوامل زمینه‌سازی که اجرای بسیاری از اقدامات این صد روز را تسهیل کرد، بهبود مشهود در سطح هماهنگی و اعتماد متقابل میان سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان و استانداری گیلان بود. این هم‌گرایی نهادی که به گفته ناظران در دوره‌های پیشین کم‌رنگ‌تر شده بود، با حضور علیرضا نورانی در رأس سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی، جان تازه‌ای گرفت. ریشه این تحول، تنها به تغییر مسئولان بازنمی‌گردد، بلکه حاصل یک پیشینه همکاری مشترک و شبکه ارتباطی حرفه‌ای است که به سرمایه‌ای برای پیشبرد امور استان بدل شده است.

نخستین ستون این اعتماد، سابقه همکاری دکتر هادی حق‌شناس، استاندار گیلان، با نورانی در استان گلستان بود. این آشنایی پیشینی، شناختی از توانمندی‌ها و رویکرد کارشناسی سازمان مدیریت را برای استاندار به ارمغان آورد و موجب شد تا از همان روزهای نخست، اتکای بیشتری به تحلیل‌ها و پیشنهادات کارشناسی این سازمان در تصمیم‌گیری‌های کلان استانی صورت گیرد. مصداق این اعتماد در جریان ابلاغ ۲۴۰۰ میلیارد ریال اعتبار متمم برای افزایش حقوق کارکنان دیده شد؛ آن‌جا که سرپرست سازمان تأکید کرد «اعتماد استاندار گیلان به نظریه فنی سازمان، موجب شد ظرف کمتر از ۲۴ ساعت، این اعتبارات بر اساس شاخص‌های عدالت‌محور توزیع شود». این سرعت عمل، جز در سایه یک رابطه کاری مبتنی بر اعتماد متقابل میسر نبود.

دومین ستون، سرمایه انسانی و شبکه ارتباطی ملی بود. علیرضا نورانی با بیش از دو دهه خدمت در سطوح مختلف کارشناسی و مدیریتی سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی، از مدیرانی به شمار می‌رود که مسائل بودجه‌ای و برنامه‌ای کشور را نه از منظر یک مدیر تازه‌وارد، که با اشراف بر لایه‌های فنی و اجرایی آن می‌شناسد. این سابقه، او را به چهره‌ای مورد وثوق نزد دکتر سید حمید پورمحمدی، معاون رئیس‌جمهور و رئیس سازمان برنامه و بودجه کشور تبدیل کرده است. اعتماد رئیس سازمان برنامه و بودجه به نورانی، نتیجه عملی مهمی برای گیلان به همراه داشت: امکان طرح مستقیم و اخذ دستورات ویژه برای بررسی و حل مشکلات اساسی استان در سطح ملی. موضوعاتی چون معضل پسماند و نابسامانی راه‌های گیلان که سال‌ها در صف مطالبات استانی باقی مانده بودند، از این مسیر توانستند به دستور کار مستقیم سازمان برنامه و بودجه کشور راه یابند و توجه ملی را به خود جلب کنند.

برآیند این دو عامل، چیزی فراتر از یک همکاری اداری معمول را رقم زد: توان کارشناسی سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی گیلان در کنار بدنه حاکمیتی استانداری قرار گرفت و این دو نهاد، به جای حرکت در مسیرهای موازی، به نیروهایی مکمل برای یکدیگر تبدیل شدند. ثمره این هم‌افزایی، در اقداماتی نمایان شد که هر یک مستلزم تلفیق تخصص بودجه‌ای با اقتدار اجرایی بود:

• اولویت‌بندی پروژه‌های عمرانی در شهرستان‌ها که با پشتوانه کارشناسی سازمان انجام و با حمایت استاندار در شورای برنامه‌ریزی به تصویب رسید.

• تهیه بسته‌های اجرایی برای مدیریت پسماند و ساماندهی راه‌ها که تلفیقی از داده‌های فنی سازمان و توان هماهنگی استانداری با دستگاه‌های اجرایی بود.

• طراحی سازوکارهای حمایت اقتصادی از آسیب‌دیدگان، از جمله پیش‌بینی وام‌های کم‌بهره برای بازاریان آسیب‌دیده در جریان حوادث، با تلفیق منابع بانکی و کمک‌های دولتی در قالب وجوه اداره‌شده.

• تدوین بسته اجرایی تحقق شعار سال که هم‌زمان از ظرفیت تحلیلی سازمان و قدرت پیگیری استاندار برای اجرایی‌شدن آن بهره برد.

در یک کلام، آنچه در این صد روز رخ داد، تنها انتصاب یک مدیر جدید نبود؛ بلکه بازسازی پلی بود میان دو نهاد کلیدی توسعه استان. پلی که عبور برنامه‌ها از روی آن، اکنون هموارتر از گذشته به نظر می‌رسد

جمع‌بندی

صد روز در مقیاس توسعه یک استان، زمان کوتاهی است. اما بر اساس آنچه در این گزارش آمد، می‌توان تصویری نسبتاً روشن از جهت‌گیری سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان گیلان در این دوره ترسیم کرد. این جهت‌گیری، بر سه اصل استوار بوده است:

۱. اولویت‌بینی: به جای توزیع پراکنده منابع میان صدها پروژه نیمه‌تمام، سازمان تلاش کرده است تا پروژه‌ها را بر اساس معیارهای فنی، اقتصادی و اجتماعی اولویت‌بندی کرده و اعتبارات را به سمت آن‌ها هدایت کند.

۲. برنامه‌محوری: برای چالش‌های دیرپایی چون پسماند، اقتصاد مقاومتی، و تجارت خارجی، اسناد و برنامه‌های اجرایی مدونی تهیه شده است تا کار از تصمیم‌گیری‌های مقطعی و سلیقه‌ای خارج شود.

۳. هماهنگی بین‌بخشی و پیگیری ملی: سازمان، خود را به عنوان یک حلقه اتصال میان دستگاه‌های استانی و نهادهای ملی تعریف کرده و می‌کوشد با استدلال‌های کارشناسی، منابع بیشتری را به استان سرازیر کند.

اکنون، با نقشه راهی که در این صد روز ترسیم شده، استان گیلان در آستانه یک آزمون جدی قرار دارد: تبدیل برنامه‌ها و اسناد اجرایی به نتایج ملموس در زندگی مردم. موفقیت در این آزمون، نیازمند تداوم این رویکرد، تأمین اعتبارات کافی و همراهی تمامی ارکان استان خواهد بود.

در گزارش های بعدی عملکرد سایر مدیران استان گیلان را بررسی خواهیم کرد.